中国药企全球化路线：好产品之外，更需要“体系驱动”｜2026DIA

药企为什么需要“有设计的出海”？在赛麦德信息咨询亚洲医疗事业部资深总监李云看来，很多中国药企并不缺优秀产品，也不缺执行力。真正的问题在于，国际合作所需要的能力，早已超出了单点职能的范畴。她认为，提升国际竞争力不是一个动作，而是不同体系同时运行的结果。

她提到，过去5年，中国Biotech产业快速增长，专利数量、临床试验启动数量、研发管线影响力都在提升。随之而来的，是国际合作模式的变化。如今联合开发、并购重组、NewCo等模式陆续出现，中国创新资产开始以更多方式参与全球协同。

但机会越多，复杂度也越高。李云认为，企业国际合作常遇到五类问题：战略期待不清、现实研判不足、路径选择仓促、整合治理薄弱、协同对齐不足。一个产品可能完成海外注册，却进不了支付体系；一家企业可能在单点职能上很强，但进入全球市场后，战略、监管、商业、运营、组织任何一个系统断裂，都会影响最终落地。

“单点的成功不等于系统的成功。”李云表示，国际合作不是简单选择市场，而是提前设计路径。去哪里、怎么去、投多少，企业必须一开始就想清楚。在她看来，对中国药企而言，全球化需要的不只是更快行动，而是在行动之前，知道为什么去、怎么去，以及凭什么留下来。

“BD签了，是不是就结束了？”当企业明确了全球化路线的战略路径后，如何跨越部门与文化的鸿沟，将战略落地为执行？如何让不同基因的企业实现“1+1>2”的化学反应，成为了行业亟待跨越的协作断层。

在默沙东研发中国项目管理及管线管理负责人，执行总监伍晓华看来，大公司有自己的现实压力。很多MNC管线存在缺口，如果完全依赖自研，速度可能太慢；但如果不入局，又担心错失机会。另一边，Biotech往往拥有优秀产品和早期创新能力，但从后期临床推进到上市，需要大量资金、全球开发经验以及成熟体系支持。“大家都逃不开一个共同命题，就是借力，怎么能够合作共赢。”

5月12日，恒瑞医药宣布，百时美施贵宝（BMS）与恒瑞医药达成授权协议。伍晓华认为，这类合作已经不只是简单买一个产品，而是多个产品、共同开发、商业化协同等一整套体系合作，“从早研到商业化，是一个全系列合作”。她提到，如今行业里已经形成几种典型合作路径：联合开发、授权许可、共建生态平台以及资本绑定。

伍晓华所在团队开始探索“PM+AM”模式，把项目管理（PM）与联盟管理（AM）进一步融合。过去，PM更多负责时间线、资源和内部推进；AM则负责合作关系与冲突协调。如今，随着全球合作复杂度提升，这两个角色开始逐渐合一。

伍晓华把这种变化称为“PPM 2.0”。在她看来，新的PPM更像“战略翻译官、资源连接器和价值放大器”。在她看来，真正成熟的全球化协同，最终追求的并不是“谁主导谁”，而是如何真正做到“1+1>2”。

“很多企业并不缺少创新产品，也不缺少创新决心。”默克雪兰诺中国项目管理团队负责人张瑞红提到。真正的问题在于，当中国药企越来越多地把产品推向海外，最先承压的往往不是某一个项目，而是组织本身。

张瑞红分享了一项调研：项目管理社区（PPMC）与DIA联合访谈了数十家正在或计划国际合作的医药创新企业，样本包括小型Biotech、中型企业、大型本土创新企业、MNC、传统药企和CRO。

张瑞红将这些痛点概括为四组矛盾：战略超前，但能力滞后；机会驱动，但体系缺失；协同不足，闭环不够；全球化目标很大，但本地化落地存在断层。在她看来，很多企业已经有了清晰的海外目标，但当项目真正进入跨市场、跨部门、跨文化的执行阶段，组织治理、项目管理和人才能力却没有同步跟上。

“系统一定不是一个单点强，就可以达到最后成功的，一定是靠所有的协同才能完成。”张瑞红说。

郭秀梅补充道，随着业务复杂度提升，企业真正接受挑战的是组织能力和治理体系，尤其是决策能力。在全球化项目里，谁来连接战略与执行，谁来横向打通研发、注册、生产、市场等部门，都会直接影响项目能否往前走。

“企业参与全球化前，更像是在熟悉的‘局域网’里工作；而全球化之后，则进入了一个复杂交错的‘互联网’，”郭秀梅认为，需要同时面对不同监管体系、文化背景和决策机制。越是在这样的环境里，PPM越不能只是协调者，而要主动补位，帮助组织把经验沉淀成流程，把机会转化为可以复用的能力。

中国药企全球化路线下一阶段，也许不只是有没有好产品，而是企业能否在复杂度上升时，建立一套持续迭代、稳定协同的组织能力。